Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard) существует уже более 20 лет, но, тем не менее, продолжает оставаться областью заблуждений и непонимания для большинства управленцев. Вместе с тем, суть этой управленческой методики можно изложить очень кратко и доступно – без «воды» и «тумана».
Распространено представление, что BSC – это инструмент управления «всем что движется». Руководители увидели еще одну управленческую панацею и начали применять ее как «средство от всех болезней». Применяли неправильно и разочаровывались.
Когда говорят о BSC, изображают «дерево» целей, представленное в четырех проекциях.
Ценность такого представления в том, что здесь наглядно показана стратегия компании, четко и конкретно. Стратегия отображается как совокупность стратегических целей, соединенных причинно-следственными связями.
Суть методологии Сбалансированной системы показателей можно сформулировать несколькими тезисами.
- Имеются четко сформулированные стратегические цели. Сформулированные вербально. Здесь важны точные формулировки. Допустимое количество целей от 15 до 25, но в среднем 20. Это практические рекомендации и одна из важных особенностей BSC. Почему 20? Потому что у компании не может быть 100 стратегических приоритетов.
- Цели сгруппированы в проекции, число которых может быть от 4 до 10. Вполне можно вообразить систему, в которой существует 10 проекций и это ничему не противоречит. При этом в каждой проекции будут 1,2,3 или 4 цели. Проекция – это группа целей, характеризующая какую-то заинтересованную сторону: клиента, общество, государство, сотрудников, поставщиков и др. Нужно посмотреть на стратегию как на совокупность приоритетных направлений развития и сформулировать эти приоритеты. Эта методология позволяет четко, наглядно, структурировано представить стратегические цели компании.
- Цели образуют систему. Сама методология обязывает нас изобразить их в виде дерева с причинно-следственными связями.
- Цели должны быть измеримыми. То есть к вербальному определению целей нужно добавить еще и метрику. Если мы пользуемся понятиями, имеющими только бытовое хождение, то это не инструмент для управления. Система нас обязывает дать метрику для каждой цели и четко определенный способ измерения.
- Стратегические проекты, каждый, из которых направлен на достижение определенной стратегической цели. Именно через стратегические проекты в BSC происходит развертывание стратегии. Именно через них имеется выход на тактический и оперативный уровень. Поэтому ключевая задача разработки стратегии состоит в том, чтобы для каждой стратегической цели сформировать необходимый и достаточный набор стратегических проектов, которые обеспечивают, по мнению управленцев, стратегов, достижение этой цели. Когда все это сформировали, получается комплексная система, в которой наглядно отображаем стратегию, критерии успеха в виде измеримых целей и весь тот механизм, который приводит стратегию в действие, то есть стратегические проекты.
Теперь о мифах, которые существуют вокруг BSC.
-
Миф 1. Внедрение BSC позволит наладить систему управления на всех уровнях – от стратегии до оперативной деятельности.
На самом деле, BSC – это система стратегического контроллинга. Нужно помнить, что управление компанией осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На каждом уровне свои процессы управления, свои планы, целевые показатели и методы контроллинга. Стратегические планы не являются простой суммой тактических и оперативных планов, хотя и связаны с ними. Стратегические цели не раскладываются на совокупность тактических и оперативных показателей; они находятся в отношениях «причина – следствие» и поэтому не подчиняются арифметическим операциям. Таким образом, BSC применяется только для построения стратегического контроллинга, ни для чего другого ее применять не следует.
Миф 2. BSC – подходящий инструмент для управления операционной деятельностью.
На самом деле существует два режима управления компанией. Первый – управление функционированием, когда мы занимаемся планированием текущей деятельности, контролируем ход процессов, обеспечиваем их необходимыми ресурсами. Второй – режим развития, когда мы изменяем эти процессы: структуры, системы управления создаем новые активы. Это принципиально иная деятельность, иные цели, иные процессы. BSC – это инструмент развития, он не относится к системе функционального управления, не предназначен для управления операционной деятельностью.
Миф 3. Компании нужна стратегия, значит необходимо создать BSC.
На самом деле разрабатывать BSC нужно только, тогда, когда у вас четко определена стратегия. BSC не заменяет стратегию, а служит инструментом управления разработанной стратегией. Эта система создается для того, чтобы стратегия не пылилась на полке, а работала каждый день и непрерывно продвигала компанию к ее целям.
Миф 4. BSC – очень жесткая система, сильно ограничивающая управленцев, не позволяющая гибко реагировать на изменения стратегической ситуации, в которой действует компания.
На самом деле вся суть BSC содержится в пяти положениях, представленных выше. Они, в сущности, требуют лишь одного – ясно изложить стратегические приоритеты руководства и логику действий. Во всем остальном дается полная свобода для творчества, полета мысли и гибкого реагирования на происходящее. При этом на каждом повороте стратегии логика изменений должна отражаться в системе BSC, чтобы стратегией можно было управлять.
О BSC написано множество книг и статей, из которых трудно извлечь практическую ценность. Но для изложения сути дела достаточно 750 слов, содержащихся в этой статье.
Автор: Александр Кочнев
“Допустимое количество целей от 15 до 25” (с)
Задача многокритериальной оптимизации строго не решается. Возможно решить задачу оптимизации одного (!) критерия (=цели) а остальные нужно рассматривать в качестве ограничений.
Многокритериальная оптимизация здесь не имеет отношения к делу. Хотя бы потому, что мы имеем 20 целей, которые не являются независимыми. Они связаны причинно-следственными связями. Финансовая цель достигается, если будут достигнуты цели проекций “Рынок”, “Процессы”, “Потенциал”. В сущности, формально независимыми являются только цели уровня “Потенциал”. Они обычно явным образом не связываются. Но и здесь математическая оптимизация особой ценности не представляет. Часто здесь присутствуют такого типа цели: “Добиться высокой мотивации сотрудников”, “Создать систему непрерывного обучения”, “Модернизировать автоматизированную систему”. На уровне здравого смысла ясно, что эти цели не вступают в противоречие между собой.
Вообще, важно понимать, что карта целей в ССП – это не математическая модель, а формализованное отображение представлений о стратегии, сформированное управленческой командой. Баланс целей достигается не математической оптимизацией, а согласованием точек зрения всех участников управленческой деятельности. Это управленческая гипотеза, которая не обязательно является правильной. Ее обоснованность зависит от уровня экспертности менеджеров и их способности работать в команде.