Пять шагов к созданию эффективного видения

Видение

Джефф Хайетт советует: Нужно перенестись в будущее, как Мерлин. Этот магический акт совершается в воображении. Представьте себе это будущее, а затем опишите увиденное. «Оглянитесь назад», отвлекитесь от настоящего и поймете, какие препятствия предстоит преодолеть, чтобы попасть в мир, нарисованный вашим видением. Представьте, что вы уже находитесь в будущем и вспоминаете, как и что делали, чтобы добиться успеха …

Создание видения — сложнейшая задача для группы или организации. Говоря «видение», мы имеем в виду не просто несколько разрозненных предложений, а полное описание будущего состояния организации — ресурсов, процессов, структуры, технологий, должностных обязанностей, среды. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать в организации эффективное и реальное видение?

Первый совет — тщательно распределите обязанности в команде. В одиночку вам не справиться. Эффективные концепции создаются, когда верно подобранные люди объединены в позитивно мыслящую и энергичную группу. В вашу команду должны войти:

  • индивидуумы, понимающие современный бизнес;
  • люди со стороны, которые объективно оценивают ваше предприятие и результаты (им не обязательно знать существующие процессы, системы и т. д.);
  • несколько сильных технических специалистов;
  • несколько специалистов, работающих непосредственно с клиентами;
  • клиенты и поставщики;
  • представители руководства и передовые кадры.

Главное для группы — сработаться. Подбирайте участников по следующим характеристикам:

  • умение работать в коллективе;
  • открытость и оптимизм;
  • уважение к коллективу.

С какой целью?

Четко определите объем и цели проекта. Не взваливайте на себя чужих проблем. Эффективное видение возникает, когда обозначены цели, четко определен и понятен объем работы. Часто команды создают слишком большое видение, которое не соответствует насущным задачам, а значит не будет реализовано. Прояснение целей и объема действий направляет и концентрирует усилия команды на создание осуществимого видения.

Ясно обозначьте границы исходя из перспективы «процесса», укажите, где он начинается и где заканчивается. Опишите, что входит, а что не входит в проект, перечислите, какие организации и системы в нем не участвуют. Не позволяйте проекту «распухнуть» — у команд есть тенденция по ходу дела брать на себя все больше и больше.

Четко определив объем, укажите цели проекта: рабочие, клиентские, цели по сокращению цикла, снижению брака и повышению качества. Опишите, как будете «измерять» продвижение к каждой цели, как поймете, что проект завершен.

Как?

Обеспечьте команде глубокие знания. Эффективное видение создается, когда команда много знает о бизнесе, клиентах, партнерах, лучших методах работы конкурентов.

Пытаясь уложиться в жесткие сроки, команды часто не уделяют внимания учебе, предпочитают работать со старым багажом. Часто бывает велик соблазн провести мозговой штурм, оперативно найти решение и приступить к его реализации.

Мозговой штурм не дает гениального видения. Концептуальный прорыв — результат выхода за пределы того, что мы «знаем» и даже того, что мы «знаем, что мы не знаем». Это итог открытий, сделанных за пределами убеждений и установок, за пределами имеющейся информации. Необходимо сломать существующую реальность и опровергнуть принятые допущения. Есть гораздо больше полезного в области того, «о чем мы даже не догадываемся», чем в области всего, что «мы знаем».

Чтобы выйти в это большее пространство, нужно одновременно и думать, и учиться. Важно стараться действительно понять клиентов, партнеров, конкурентов и технологии. Надо выслушивать клиентов, говорить с ними, представлять их будущее направление. Слушать партнеров. Что им говорят клиенты? Каковы их потребности и желания? Какие препятствия стоят на их ежедневном пути к успеху?

Нужно хорошо изучить опыт и планы конкурентов и не конкурентов, как правило, — посредством сравнительного тестирования. Окунуться в будущие технологии, тенденции и возможности — даже в маловероятные. Технологии могут сделать возможным то, что сначала кажется фантастическим.

Вы должны построить фундамент для творческого мышления, а он не возникнет за один день, в процессе мозгового штурма. Фундамент создается посредством совместного обучения в коллективе.

Вперед, в прошлое

Оторвитесь от настоящего. Эффективное видение возникает, когда команда может сделать шаг в будущее и затем оглянуться назад, а не смотреть вперед из настоящего. Charles E. Smith в 1994 г. писал об этом в своей статье «Фактор Мерлина: Лидерство и стратегическая цель» (Business Strategy Review). Вот отрывок, передающий сущность этого фактора (из рассказа Т. Уайта о Короле Артуре): «Ну да, — сказал Мерлин. — Ведь обычные люди рождаются во времени вперед, понятно? И почти все в мире движется вперед. От этого людям жить намного легче… А вот я, к несчастью, родился не на том конце времени, и приходится жить назад, в окружении большинства, которое живет вперед».

Smith пишет: «Фактор Мерлина — это процесс, при котором лидеры преображают себя и культуру своей организации исходя из творческой приверженности будущему, принципиально иному, чем настоящее. Подобно Мерлину, лидеры видят будущее организации, и это видение основано на предположениях, ломающих реальность существующей культуры».

Наше естественное состояние в жизни — постепенное движение из сегодня в завтра. Но это состояние — препятствие на пути к прорыву в мышлении, даже при очень глубоких знаниях. Часто мы настолько увязаем в существующих процессах, системах и культурах, увязаем в настоящем, что нам трудно создать «новую» концепцию для организации.

Нужно перенестись в будущее, как Мерлин. Этот магический акт совершается в воображении. Представьте себе это будущее, а затем опишите увиденное. «Оглянитесь назад», отвлекитесь от настоящего и поймете, какие препятствия предстоит преодолеть, чтобы попасть в мир, нарисованный вашим видением. Представьте, что вы уже находитесь в будущем и вспоминаете, как и что делали, чтобы добиться успеха. Секрет в том, что, глядя вперед со старта, видишь все варианты и не можешь понять, как сделать выбор. Глядя из будущего, гораздо проще наметить путь назад, к настоящему — возможно, не единственный, но реальный, с очевидными препятствиями, которые уже преодолены.

Основа должна быть принципиальной

Эффективное видение основывается на принципах. Принципы — это правила или убеждения, которые даются опытом и ведут к цели.

Команды часто представляют свое видение как новый процесс, систему или организационную структуру. К их недовольству, эти решения, процессы и системы в ходе внедрения многократно меняются, и начальную концепцию иной раз безнадежно перестраивают и ломают. Еще более огорчает команду, когда изначальная цель теряется в чехарде реализации.

Принципы лежат вне схем, процессов и системной архитектуры. Они отражают основополагающие ценности и убеждения, которые применяет команда, пускай неосознанно, для создания нового видения. Обычная ошибка — когда при формулировании цели об этих принципах забывают. Многие команды не только не объясняют своих принципов людям вне команды, но и в команде не умеют их ясно выразить и согласовать. В итоге разработка процессов, организационные структуры и иные компоненты будущего состояния лишены прочного основания и потому недолговечны.

Прежде чем в деталях прорабатывать новые процессы, системы и структуры, увяжите их с фундаментальными и долговечными принципами. Используйте принципы в качестве компаса. Ведите команду и проект при помощи видения, основанного на принципах: такая концепция способна пережить бурную фазу реализации и стать основанием для будущих дискуссий и решений.

Эффективное и осуществимое видение создается, когда:

  • несколько подходящих людей объединяются в оптимистичную и энергичную команду;
  • четко определены цели, а объем работы ясно обозначен и понятен;
  • команда выработала глубокое понимание бизнеса, клиентов, партнеров и опыта, конкурентов и не конкурентов;
  • команда может взглянуть из будущего в настоящее, а не из настоящего в будущее;
  • видение основано на руководящих принципах.

Джефф Хайетт (Jeff Hiatt) — автор книги «Победить качеством», Addison-Wesley Longman, 1995

 

Метки: , ,
Опубликовано в Стратегическое управление

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Результаты тестирования

Всего прошли тестирование - 367

Принять участие →

Политика конфиденциальности Зарегистрировавшись на этом сайте, вы выражаете свое согласие на получение от нас по электронной почте бесплатных ознакомительных материалов. Вы сможете отказаться от рассылки в любое время, пройдя по ссылке, приведенной в конце каждого письма.

создание и продвижение сайтов