Реплики о стратегии

Отвечаем на вопросы:
- Какие конкретные положения должна содержать стратегия компании, из чего она состоит?
- Какие этапы включает проект разработка стратегии компании?
- Почему важно организовать командную работу над стратегией?

Полная версия мастер-класса

Первый этап разработки стратегии компании — это анализ стратегических проблем. Часто этот этап опускают, в результате разработка стратегии ведется без четко определенных исходных предпосылок. Такая стратегия не жизнеспособна.

Подробнее смотрите здесь

Управление компанией осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Эти уровни автономны и при этом связаны между собой. В каждый момент времени управление происходит на каждом из этих уровней.

Фрагмент мастер-класса «Как создается стратегия. Краткое руководство по проектированию будущего».

 

Управление компанией осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Эти уровни автономны и при этом связаны между собой. В каждый момент времени управление происходит на каждом из этих уровней.

Фрагмент мастер-класса «Как создается стратегия. Краткое руководство по проектированию будущего».

 

Какие положения должна содержать стратегия компании? Как отличить настоящую стратегию от подделки? Ответы на эти вопросы содержит фрагмент мастер-класса «Анализ стратегических проблем».

Это первый этап мастер-проекта «Разработка стратегии компании»

 

Стратегический анализ должен выявить ограничения, препятствующие развитию компании. Понимание ограничений — основа для выработки стратегических решений. Об этом фрагмент мастер-класса «Анализ стратегических проблем».

Это первый этап мастер-проекта «Разработка стратегии компании»

Метки: , ,
Опубликовано в Создание стратегии, Стратегическое управление

Должна ли стратегия быть секретной?

Дверь на замкеОдна из моих недавних публикаций о стратегии удостоилась обширного комментария. Приведу его в сокращенном варианте.

«Стратегия — это конфигурация конкурентной борьбы …, до момента осуществления она, является закрытой информацией. Понятие стратегия, взято из военной терминологии, и её разработка удел высших военачальников. Разведка противника охотится именно за этой информацией. И теперь представьте, что её разработкой занимаются все, креативно и весело …

Стратегия — это чёткий план последовательных действий, являющийся руководством к целеустремлению энергий компании. Это ни какой то мёртвый или живой документ, отданный на откуп персоналу — это жёсткое руководство к действию. И не выполняющий его, не расхябанный планктон, а вредитель» (конец цитаты).

Вопрос состоит в следующем: нужно ли привлекать к созданию стратегии команду управленцев и ключевых сотрудников, нужно ли информировать о стратегии и разъяснять ее всей компании, как я настоятельно рекомендую в своей статье, или стратегия — дело только высшего руководства, секретное знание, которое нужно держать в тайне от всего коллектива компании?

читать далее ›

Метки: ,
Опубликовано в Стратегическое управление

Правила реагирования

Песочные часыВремя — стратегически важная переменная бизнеса. Управляя временем, вы достигаете большей эффективности, большей лояльности клиентов, большей прибыли. Правила управления временем могут стать ключевым звеном стратегии бизнеса.

 

Корпоративные операции — точнее, их системы создания стоимости — подчиняются некоторому набору правил. Это так называемые правила реагирования. Руководители, кото­рые оценивают значимость этих правил и используют их, могут достигнуть потрясающих результатов, К таким пра­вилам относятся следующие;

Правило от 0,0 5 до 5

Правило 3/3

Правило 1/4 — 2 — 20

Правило 3×2

читать далее ›

Метки: , , ,
Опубликовано в Успешные стратегии

Как распознать плохую стратегию?

Блестящая стратегия обеспечила победу Ганнибала над римлянами в сражении при Каннах, вывела компанию Apple в лидеры IT-индустрии. Плохая стратегия ежегодно приводит к гибели тысячи компаний. Чтобы лучше понимать признаки хорошей стратегии, удобно рассмотреть ее противоположность — плохую стратегию.

Публикуем фрагмент книги Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия».  

 

Плохая стратегия не результат отсутствия хорошей стратегии. Плохие стратегии — это следствие конкретных ошибок, заблуждений и просчетов руководства. Если вы научитесь распознавать проявления плохой стратегии, то сумеете намного лучше оценивать ситуацию, влиять на ход событий и вырабатывать хорошие стратегии.  Обнаружить плохую стратегию вам поможет знание ее симптоматики: обращайте внимание на присутствие хотя бы одного четырех основных признаков.

читать далее ›

Метки: , ,
Опубликовано в Создание стратегии

Управление портфелем стратегических инициатив

ССП-2Мотором, приводящим стратегию в движение и обеспечивающим ее исполнение, являются стратегические инициативы, то есть мероприятия, проекты осуществление которых необходимо для достижения стратегических целей. В связи с этим возникают вопросы:

  1. Как отбирать приоритетные проекты из большого множества мероприятий?
  2. Как финансировать стратегические инициативы с учетом взаимосвязей между ними?
  3. Как распределять ответственность за выполнение взаимосвязанных проектов?

Ответы на эти вопросы даются в главе из книги Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества».

Первый закон Ньютона применительно к организациям можно интерпретировать так: организация, находящаяся в состоянии покоя, по инерции останется в этом же состоянии. Согласно второму закону Ньютона, для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям. Стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты.

Несмотря на то что необходимость связи между долгосрочной стратегией и планами безотлагательных действий кажется очевидной, сделанный нами обзор управленческого опыта свидетельствует: 50% организаций никак не коррелируют стратегию с краткосрочными планами и бюджетами. В словах одного из топ-менеджеров звучит общая обеспокоенность руководителей по поводу несогласованности стратегий и планов действий: «Половина моих инициатив достигает стратегических целей. Только я не знаю, какая».

Таблица 1. Модель процесса управления инициативами

Процесс управления инициативами Цели Барьеры Инструменты реализации
1. Выбор стратегических инициативВ каких программах действий нуждается наша стратегия? Составить портфель инициатив, необходимых для ликвидации существующих разрывов Стратегические инвестиции обосновываются и утверждаются по отдельности в разных подразделениях организации
  • Портфели инициатив для каждого стратегического направления
2. Финансирование стратегииКак мы будем финансировать одобренные инициативы? Предоставить источник финансирования стратегических инициатив, независимый от операционного бюджета Межфункциональное финансирование портфеля противоречит иерархической ведомственной структуре процесса бюджетирования
  • STRATEX
  • Приоритетные инициативы
3. Определение ответственностиКто станет лидером реализации стратегических инициатив? Определить ответственность за реализацию межфункциональных стратегических направлений Члены команды руководителей обычно отвечают за управление в рамках функциональных подразделений или самостоятельных бизнес-единиц
  • «Владельцы» направлений
  • Команды направлений

Для управления портфелем стратегических инициатив обычно используют три процесса (см. табл. 1): отбор инициатив, обеспечение их ресурсами и распределение ответственности за их реализацию. Обсудим каждую из них по очереди.

читать далее ›

Метки: , ,
Опубликовано в Создание сбалансированной системы показателей

Пять шагов к созданию эффективного видения

Видение

Джефф Хайетт советует: Нужно перенестись в будущее, как Мерлин. Этот магический акт совершается в воображении. Представьте себе это будущее, а затем опишите увиденное. «Оглянитесь назад», отвлекитесь от настоящего и поймете, какие препятствия предстоит преодолеть, чтобы попасть в мир, нарисованный вашим видением. Представьте, что вы уже находитесь в будущем и вспоминаете, как и что делали, чтобы добиться успеха …

Создание видения — сложнейшая задача для группы или организации. Говоря «видение», мы имеем в виду не просто несколько разрозненных предложений, а полное описание будущего состояния организации — ресурсов, процессов, структуры, технологий, должностных обязанностей, среды. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать в организации эффективное и реальное видение?

Первый совет — тщательно распределите обязанности в команде. В одиночку вам не справиться. Эффективные концепции создаются, когда верно подобранные люди объединены в позитивно мыслящую и энергичную группу. В вашу команду должны войти:

  • индивидуумы, понимающие современный бизнес;
  • люди со стороны, которые объективно оценивают ваше предприятие и результаты (им не обязательно знать существующие процессы, системы и т. д.);
  • несколько сильных технических специалистов;
  • несколько специалистов, работающих непосредственно с клиентами;
  • клиенты и поставщики;
  • представители руководства и передовые кадры.

Главное для группы — сработаться. Подбирайте участников по следующим характеристикам:

  • умение работать в коллективе;
  • открытость и оптимизм;
  • уважение к коллективу.

С какой целью?

Четко определите объем и цели проекта. Не взваливайте на себя чужих проблем. Эффективное видение возникает, когда обозначены цели, четко определен и понятен объем работы. Часто команды создают слишком большое видение, которое не соответствует насущным задачам, а значит не будет реализовано. Прояснение целей и объема действий направляет и концентрирует усилия команды на создание осуществимого видения.

Ясно обозначьте границы исходя из перспективы «процесса», укажите, где он начинается и где заканчивается. Опишите, что входит, а что не входит в проект, перечислите, какие организации и системы в нем не участвуют. Не позволяйте проекту «распухнуть» — у команд есть тенденция по ходу дела брать на себя все больше и больше.

Четко определив объем, укажите цели проекта: рабочие, клиентские, цели по сокращению цикла, снижению брака и повышению качества. Опишите, как будете «измерять» продвижение к каждой цели, как поймете, что проект завершен.

читать далее ›

Метки: , ,
Опубликовано в Стратегическое управление

Сформулируйте стратегическое видение из своей надгробной речи

Клаус Кобъёл о стратегическом видении

Клаус Кобъёл - владелец одного из самых успешных европейских конференц-отелей Schindlerhof в Нюрнберге. Бизнес-консультант, автор книг по проблемам маркетинга, повышения эффективности продаж и мотивации персонала

РечьФормы энергии, или Профессия как большой спорт

В материалах о повышении квалификации и на курсах такого рода вы очень много слышите и читаете об управлении с помощью видения (Vision). И это на самом деле ключевое слово для руководителя. Прежде все было по-другому: в классическом стратегическом менеджменте были только цели — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В зависимости от этих целей выбирались пути и шаги для их достижения. Таким способом вы можете достигнуть больших целей, как правило, за вдвое меньший срок. Долгосрочная цель является, однако, далеко не первой по значению высшей формой энергии из тех, что существуют. Высшая форма энергии — было бы прекрасно, если бы с ее помощью мы могли руководить — это фанатизм. Вспомните об Ираке. Один человек зачитывает раз в неделю трехминутную речь, которую даже не сам написал, и этого хватает, чтобы обеспечить народ энергией, с помощью которой он весь мир мог бы поставить на голову, если бы это допустили. Но, конечно же, незаконно использовать в менеджменте эту форму энергии.

Вторая по значению форма энергии — миссия — столь же опасна, но невероятно сильна. Вспомните об индийском гуру Багване, который умер три года назад. Он со своей миссией о жизни «здесь и сейчас» воодушевил не одно поколение молодых, одаренных и богатых людей, и они не только отдали свои состояния, но и заполнили всю Европу своими дискотеками — в каждом большом городе есть Sannyasin-дискотека. Каждая дискотека — это супердоходный бизнес, а «хороший человек» никогда в своей жизни даже не был на дискотеке, потому что имел аллергию на запахи. Да это было и не нужно. Если бы мы могли управлять такими формами энергии, нам хватило бы одной идеи в год, а все остальное шло своим чередом. Конечно же, и миссия не подходит для такой банальности, как управление отелем, автомобильным салоном или мебельным магазином. Это напоминало бы пальбу из пушек по воробьям.

Третья форма энергии, о которой у нас идет речь, — это видение. Видение законно, его можно использовать в управлении, и это также единственная возможность, единственный инструмент, с помощью которого вы сегодня сможете привлечь молодежь. Если вы расскажете о том, как работают ваши деньги, или о своих блестящих целях, молодые останутся равнодушны. Должно существовать идейное видение всего предприятия, чтобы увлечь молодежь этой профессией как большим спортом. Вы, конечно же, можете найти людей, которые будут работать 38 часов в неделю, но и тогда вы не получите рекордных результатов. Если сравнивать с футболом, это лига «С», а никак не высшая лига. В высшую лигу вы можете войти только тогда, когда видение царит над всем предприятием, что и дает высокую производительность.

читать далее ›

Метки: , ,
Опубликовано в Стратегическое управление

Управление без целеполагания есть случайное блуждание

 Корабль

Кораблю, который не знает куда плыть,   

ни один ветер не будет попутным            .

 

У всякой разумной системы должна быть цель, будь то человек, организация или страна. Нужно осознавать свое предназначение, определять долгосрочные цели, цели на год и ближайшую неделю. Но почему обязательно должны быть цели? Нельзя ли обойтись без них и жить простой, биологической жизнью? Так живут животные, так существуют природные системы. Какая, к примеру, цель у леса или озера?

Есть две причины, по которым людям или системам, созданным людьми, нельзя жить без цели. Первая состоит в том, люди наделены разумом и даром творчества, созидания. Создание чего-либо является целенаправленной деятельностью. Чем сложнее создаваемый объект, тем более протяженным во времени должен быть период целеполагания. Существуют цели, для достижения которых не достаточно одной человеческой жизни. Значит, необходима преемственность деятельности людей, живущих в разные эпохи, но работающих в единой системе целеполагания, которая включает общие ценности, идеалы и долгосрочные цели. В отсутствие целеполагания люди не способны были бы строить храмы, создавать новые города, осваивать новые земли, выходить в космос.

Другая причина необходимости целеполагания связана с выживанием. Люди живут в конкурентной среде. Конкурируют между собой компании на рынках. В геополитической борьбе противостоят друг другу страны на планете. Чтобы успешно действовать в условиях конкуренции, необходимо ставить цели и достигать их, нужна стратегия и тактика. Не имея системы целеполагания нельзя выиграть сражение, невозможно победить в войне.

читать далее ›

Метки: , , , , ,
Опубликовано в Стратегическое управление

Концепция индивидуальной сбалансированной системы показателей

МедитацияГлава из книги Рамперсада Хьюберта «Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации» (издательство «Олимп-Бизнес»).

Книга “Индивидуальная сбалансированная система показателей” дает индивидуумам и надежду, и способ сделать так, чтобы она сбылась. В конечном счете, все преобразования носят личный характер, а эта книга может служить практическим руководством по превращению личных миссий в личные меры по улучшению. Предлагаемые в ней подходы и поднимаемые в ней вопросы концентрируют внимание на том, что нужно, и именно так, как это нужно.

Дейв Ульрих,профессор Школы бизнеса С. Росса Мичиганского университета (США), партнер RBL Group, один из авторов книги “HR Value Proposition”

Индивидуальная сбалансированная система показателей — дорожная карта, указывающая компаниям путь к будущему. Хьюберт Рамперсад — великий человек, благодаря которому компании могут повысить свою эффективность, а люди — улучшить собственную жизнь. Он помогает сделать мир совершеннее и относится к тем немногим консультантам, которые видят всю картину в целом, а не отдельные ее фрагменты.

Маршалл Голдсмит, автор и соредактор 18 книг, в том числе бестселлера “The Leader of the Future”, “Coaching for Leadership” и “Global Leadership: The Next Generation”

“Индивидуальная сбалансированная система показателей” — выдающийся вклад в науку об управлении собой и развитии личности. Эта книга поможет вам поставить перед собой цель радикального перехода от преобразований, диктуемых потребностями систем, к преобразованиям, диктуемым вашими собственными потребностями. Я часто спрашиваю себя: если мы работаем, чтобы жить, то для чего мы живем? Доктор Хьюберт Рамперсад глубоко исследует этот вопрос и дает на него поразительные ответы.

Дебашис Чаттерджи,профессор, руководитель Центра лидерства и человеческих ценностей (Индийский институт управления), автор книги “Leading Consciously”

Концепция индивидуальной сбалансированной системы показателей появилась исключительно вовремя и бьет точно в цель. Благодаря ей человек впервые получает практическую возможность создавать, выполнять, оценивать и исправлять собственную программу действий. С PBSC мы вступили на долгий путь движения к обществу, в котором на первом месте будет человек, а наша ответственность возрастет, как никогда. В мире, который станет более сложным и жестоким, чем когда-либо ранее, PBSC сделает нынешнее и — в еще большей степени — следующие поколения лучше и сильнее для того “века личности”, который вот-вот настанет для всех нас.

Роэль Пайпер,профессор, председатель правления Favonius Ventures и бывший вице-президент Philips Electronics и Compaq Computer Corp.

читать далее ›

Метки: , , , ,
Опубликовано в Концепция сбалансированной системы показателей

О чем необходимо задуматься, выбирая инструмент управления

ЗадумалсяВ последнее время мы все чаще сталкиваемся с такой постановкой задачи со стороны потенциального клиента: «Разработка стратегии завершена. Как теперь успешно ее реализовать? И главное, как добиться, чтобы сотрудники работали в соответствии со стратегией?» Задача сложная, поэтому для ее решения велико искушение положиться на какой-нибудь надежный инструмент. Чтобы все получилось правильно и наверняка.

А этот инструмент долго искать не надо. Это cистема сбалансированных показателей (ССП). Она внедряется в компании как раз для того, чтобы донести стратегию до каждого сотрудника через набор целевых для него показателей и посредством контроля их выполнения обеспечить реализацию стратегии.

Например, если стратегия компании направлена на увеличение доли целевых клиентов, то для менеджера по продажам этот показатель преобразуется в целевые показатели количества переговоров с потенциальными целевыми клиентами за месяц и т.п.

читать далее ›

Метки: , , , , ,
Опубликовано в Концепция сбалансированной системы показателей
Результаты тестирования

Всего прошли тестирование - 365

Принять участие →

Политика конфиденциальности Зарегистрировавшись на этом сайте, вы выражаете свое согласие на получение от нас по электронной почте бесплатных ознакомительных материалов. Вы сможете отказаться от рассылки в любое время, пройдя по ссылке, приведенной в конце каждого письма.

создание и продвижение сайтов